本文摘要：以技术以定的数字化转型之路预见是一场灾难。

以技术以定的数字化转型之路预见是一场灾难。忽略的，企业应当以客户为中心的最终目标来对的组织展开全面改革。

Stephen Covey的畅销书《高效人士的7个习惯》中的习惯之一就是‘以终为始’。在当今的业务环境中，的组织首先必须弄清楚的是数字转型对他们的业务来说到底意味著什么，以及他们在将一堆新技术投放到一个定义未知的问题之前的目标是什么。

因为如果过分侧重竞争和创意，将大部分精力投放技术，有可能反而不会错失良机。当然，技术也是一个关键的驱动因素。

IDC预计，2017年有1.2万亿美元用作数字转型技术，比2016年快速增长17.8%。然而，预测公司Altimeter的首席分析师兼任未来学家Brian Solis回应，许多的组织之所以没展开准确的转型，其原因是对数字转型究竟是什么不存在根本性的疑惑。Altimeter在2017年的数字化转型状态报告中找到，尽管企业在创意技术上展开了投资，但由于“缺少数字化的素养”，大多数企业对消费者的新希望作出的对此都不存在迟缓或没能构建的现象。

报告还找到，许多公司都有自己独有的文化和“政治”，过分自我和不安变革是构建企业内部协作和团结一致的主要障碍，而这正是符合数字消费者所必须的。Solis指出，当企业以技术以定的方式跟上时，它们就莫名其妙了数字转型的确实目的。“我指出很多时候，特别是在是公司和首席信息官，都步入了我称作‘技术陷阱’的误区。”他说道，很非常简单，这意味著他们正在创建一个享有新的东西的传统基础。

Solis说道：“有一种点子是，如果我们用于了客户用于的技术、近期的应用程序、移动网站或聊天机器人，我们就不会跟上改革的步伐。执着这些新事物的本身不是一件坏事，但这毕竟数字化转型过程中的一个少见陷阱。”要理解它是如何准确已完成的，这里有顺利的数字化转型的七个秘密。

数字化转型实质上是人的转型几年前，当Shamim Mohammad沦为CarMax的首席信息官和高级副总裁时，“我没考虑到转变技术，但我们在考虑到如何转变自己……所以我们所有人都在以准确的速度行进。”TGen的首席信息官James Lowey也尊重这种观点。

他说道，环绕企业转型的仅次于挑战之一，是让员工掌控参予变革所需的现有技能，以跟上变革的步伐。他回应：“享有一支一直不愿亲吻技术的一流团队是有协助的……一般来说，技术变革的步伐多达了正规化教育的第一时间速度。但我坚信，那些享有热情，奇怪和充满著激情的人才是构建确实顺利数字化转型的关键。”几年前，Pitney Bowes开始研究技术在10个功能领域的发展方向，还包括移动，数据，分析，机器学习，API，SaaS以及设计用户体验。

“我们意识到，对于我们的的组织来说，除了具体的技术战略之外，我们还必须制订人员战略，”负责管理技术和电子商务的高级副总裁James Fairweather回应。所以我们针对有所不同领域的组织了适当的课程，1，200人的创意的组织中的每个人都被拒绝必需自由选择这10个领域中的一个并允诺学满一年。

Fairweather回应，他们已向员工允诺，要非常丰富他们的技能，提升他们的个人价值。这种思维方式的改变推展了公司向前发展。

“在过去的10年里，我们并购了80家公司，而让人们效忠效忠其中的一个主题领域，则建构了大量的交流交流，并且预示着人们相互了解，新的关系也随之构成。我们早已看见了这种主动训练的极大益处，”Fairweather说道。

以客户为中心Altimeter的报告找到，尽管企业将“大大发展的客户不道德和偏爱”列入数字转型的首要驱动力，但只有将近一半的企业在理解数字客户方面展开了投资。Solis说道：“只有少数几家公司的作法是由外向内的。他们正在找寻一些不完备的或有缺陷的东西来解决问题市场需求，然后将投资回报率和关键绩效指标（KPI）联系一起，以证明所取得的进展和顺利。

”他补足称之为，他们还把客户体验放到了首位。“他们不会注目整个或部分的客户旅程；他们尤其注目移动应用于的体验，他们侧重修缮一些可以建构更大机遇的东西，以便他们需要立刻抓住机会。

”这是来自CarMax的Mohammad在高级管理团队在参与西海岸的“技术之旅”之后找到的，然后他也采访了几家顺利的公司，以理解技术以及“技术的可能性艺术，”Mohammad说道。其中一个教训是，它们并不是总能符合顾客的市场需求。

他说道，虽然CarMax有一个面向客户的网站，但要在上面构建一个新功能有可能必须几周或几个月的时间，“这源自团队的组织方式的不准确，”他说道。“我们没一个有效率的结构。”创立新的团队CarMax告诉，消费者想在其网站上出售汽车时取得更佳的体验。为此，管理人员将员工的组织出了多个产品团队，每个团队都有“三个关键的、不能协商的角色”：产品经理、首席开发人员/工程师和用户体验人员。

他们还有其他的研发、质量保证、财务和业务人员，人数从7人到9人平均。管理们想要尝试的一个点子就是把一辆车必要送往某人家里。其中一个产品团队研发了一个移动应用程序和嵌入式功能，这样客户就可以从移动设备上采购一辆汽车，并在几周内把它送往他们的车道上。该团队“在第一天没寻找极致的解决方案；“但他们迅速就掌控了如何服务客户的能力，并尝试使其显得更佳。

”Mohammad补足道。第一辆车早已在北卡罗来纳州夏洛特市展开了交付给，这是目前唯一不具备这种能力的市场。所有团队都会举办为期两周的“开放日”，以获取内部透明度以及他们如何符合业务目标和客户市场需求的近期信息。今天，随着团队的所在之处，新的目标是“在几个小时内构建一个好主意；尝试一下，想到它是如何工作的，并使它显得更佳。

这是一个极大的改变，”Mohammad说道。John Deere的方法与此类似于，那里的主管们早已制订了一个路线图，叙述了未来的愿景，其目标是研发一个充满著智能相连的企业。

有一个被称作Foundry的占地面积7， 000平方英尺的工作空间，它辟在公司的一个工厂当中，那里的工作台的桌面高度更加较低，因此人们可以更加权利地展开协作。在那里，新的团队将被挤满在一起，从一组专家那里自学一种新的灵活方法，这些专家将指导员工已完成一个原始的开发周期。John Deere IT部门的副总裁Ganesh Jayaram说道：“我们拒绝接受灵活是因为我们意识到它需要协助我们创建一种自学的文化，所以我们现在于是以经历sprint周期”，我们每两个月就不会研发一个产品。“我们早已拆分了我们的项目人组，我们正试图在两个月的时间内构建这一目标。

然后我们不会退一步说，‘我们超过客户的希望了吗？’而不是在等候数月或数年后才能发售新的解决方案。”Jayaram说道，下一步将是重新组建员工团队，他们将通过一系列的研讨会来对员工展开培训，让他们理解这段旅程的意义。“这是一种十分有所不同的工作方式。

展望未来，我们将尝试使用一种新方法，让应用程序、基础设施和业务（部门）都能协同工作。”通过外部基准测试和内部专访，保证IT需要理解首席执行官和Jayaram在其他功能领域的一些同行对IT的希望，从而为企业数字化战略获取信息。“过去我们仍然被指出是成本中心，”他说道。“而在未来，我们将车站在前沿和舞台中心。

这是John Deere历史上第一次由我们来引导的企业市场需求。我们拒绝接受了这个任务，‘我们将让它沦为现实。

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